Quand vous lancez un nouveau projet, qu'est-ce qui prime : l'ADN de la marque, le lieu ou le profil client visé ? Rien ne prend vraiment le dessus. Un projet arrive presque toujours par nos équipes de développement : un investisseur projette une vision sur un terrain, un bâtiment, une destination qui manque encore d'une offre de luxe. Commence alors une phase d'étude de marché et de faisabilité. Nous avons quarante-huit marques dans le groupe, donc la première question consiste à trouver le bon positionnement. Responsables design de plusieurs marques de luxe, nous analysons certains critères pour une bonne cohérence avec la marque projetée. Un hôtel demande beaucoup de réflexion : il reste ouvert toute l'année, jour et nuit, et accueille tous les publics. Il faut donc vérifier que les attentes du lieu et de la destination correspondent à la cible. Est-ce une destination famille, une clientèle d'affaires, un resort urbain, un hôtel d'aéroport ? Nous cherchons à identifier tous les leviers de valeur, sans laisser un seul espace inexploité. C'est un ensemble de critères, et nous devons nous aligner entre nous, puis avec les propriétaires qui ont souvent des profils différents, de fonds d'investissement à des groupes familiaux. Parfois, ces propriétaires n'ont aucune expérience hôtelière, et nous les accompagnons sur trois à cinq ans, le temps de passer de la première discussion à l'ouverture. Vos projets se répartissent entre patrimoine, terrain vierge et rénovation. L'approche change-t-elle d'un cas à l'autre ? Oui, ce sont les trois cas de figure les plus fréquents de notre métier. Le premier, ce sont les projets héritage : nous reprenons un bâtiment historique et nous y écrivons une nouvelle page. La Citadelle Vauban de Belle-Île-en-Mer en est un parfait exemple. Quand le projet est arrivé chez Accor, il devait au départ ouvrir en marque blanche. Nous avons rapidement vu qu'il faisait sens pour Emblems : l'échelle des lieux, la qualité du bâti, la dimension patrimoniale, l'exclusivité, tout convergeait. C'est un projet sur lequel je travaille tous les jours. A l'opposé, il y a les projets bâtis sur un terrain vierge. Ce matin encore, j'étais avec un propriétaire qui possède déjà un Sofitel et qui s'interrogeait sur le potentiel d'une parcelle voisine. La réponse passera peut-être par des résidences hôtelières en continuité de l'existant ou par une nouvelle offre. Et puis, il y a la rénovation, sur laquelle je m'investis beaucoup. Là, nous ne créons pas une histoire nouvelle, nous en réécrivons une, dans la continuité. Nous analysons l'hôtel, en partant du constat que les attentes du marché ont changé, et nous appelons souvent un designer qui n'a jamais travaillé dans cette région, pour poser un regard neuf sur ce lieu.   Les données clients d'ALL influencent-elles concrètement les choix de design, et comment ? Oui, et depuis des années. Nous suivons en permanence les retours clients. Le score de réputation, le RPS, reste un indicateur clé sur la perception d'un hôtel, tout comme les retours d'expérience. Ces outils nous donnent d'abord une vision macro des points de vigilance et c'est surtout cela qui m'intéresse. Parfois, le problème tient à quelque chose de très simple, comme la lumière : un blackout qui ferme mal, un éclairage de chambre qu'on ne peut pas piloter. Nous creusons ensuite ce niveau de détail directement avec l'hôtel, puis nous rédigeons un projet d'amélioration. Nous nous appuyons également sur les Customer Market Insights pour analyser, par exemple, la clientèle famille du luxe et anticiper les tendances à venir : la famille de demain attend-elle des chambres connectées, des suites ? Cela nous évite de répondre à un simple effet de mode. Nous testons aussi des outils d'intelligence artificielle pour traiter encore plus de données, et les premiers résultats sur des rénovations sont encourageants. Comment évitez-vous l'effet "copier-coller" d'une adresse à l'autre, tout en gardant une cohérence de groupe ? Tout repose sur un parcours narratif. Au lancement, nous réunissons toutes les parties prenantes lors d'un workshop d'une journée, pour rassembler les connaissances et les aspirations autour du projet. Nous choisissons ensemble une vision : une adresse est unique parce qu'elle existe à un endroit précis, à l'échelle d'un quartier plutôt que d'une ville. Si je prends le Marais et non Paris, on y trouve des strates d'histoire, des savoir-faire, des métiers d'artisanat qui font ce quartier dans lequel va s'inscrire. Chaque marque a son outil. Chez Sofitel, nous l'appelons le Cultural Link, ce point de rencontre entre la destination et la France. Chez MGallery, c'est le Muse. Nous allons creuser les racines du lieu pour faire émerger un récit spécifique. Notre hôtel MGallery de Sapporo, installé dans une ancienne brasserie de bière, illustre bien cette logique du « modern twist » : nous racontons le lieu et son histoire avec modernité sans tomber dans le pastiche.   Cette précision se loge parfois dans un détail très matériel. Au Sofitel Rabat, par exemple, j'ai voulu traduire ce que nous appelons en interne le "Cousu Main", ce service très personnalisé propre à la marque, par une broderie inspirée des motifs marocains sur les têtes de lit. C'est ce dialogue entre une signature française et un ancrage local qui fait la singularité d'une adresse. Chez Emblems, nous interviewons les parties prenantes en amont, pour définir le narratif culturel, puis nous éditons un livre reprenant les textes littéraires de la région. Les équipes qui ouvrent l'hôtel reprennent ensuite ce fil rouge, tracé trois ou quatre ans plus tôt. A Paris, il y a plusieurs adresses de la collection MGallery, toutes ont leur personnalité et leur histoire, sans qu'elles aient un design identique. La promesse de marque, elle, reste présente. Cette promesse fédère même des communautés. Chez MGallery, nous parlons des "M Lover", des clients passionnés qui suivent la marque d'adresse en adresse à chaque annonce d'ouverture. Pour la Citadelle Vauban, des messages arrivent déjà : certains nous écrivent pour proposer des œuvres à exposer dans l'hôtel. Des Entreprises du Patrimoine Vivant (EPV) nous sollicitent pour inscrire, à leur manière, une trace dans ce patrimoine. Les marques de collection ont ce côté très sur-mesure que les enseignes plus établies peinent parfois à offrir.   Une fois l'hôtel ouvert, comment savez-vous si le design fonctionne ? Quels sont vos indicateurs ?

Les scores parlent les premiers. Quand un client connaissait l'hôtel avant la rénovation, ou le découvre, et que sa note grimpe, nous savons que le travail porte ses fruits. Nous l'avons vu à New York comme à Los Angeles, où nous avons commencé par les espaces publics : les clients ont adoré le style du nouveau lobby, et les propriétaires ont voulu enchaîner avec les chambres. Cet effet de halo compte beaucoup. Il existe ainsi un cercle vertueux : dès qu'un hôtel monte en gamme, ses voisins se repositionnent pour suivre. A l'inverse, un hôtel oublié finit par tirer tout le monde vers le bas, l'établissement comme la marque. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous avons relancé un tiers de notre parc en rénovation depuis trois ans. Mais, l'indicateur final reste la performance pour le propriétaire. Au-delà de l'esthétique et du fonctionnel, nous nous assurons que chaque décision crée de la valeur et permette de nouvelles expériences.   Quelle marge de manœuvre laissez-vous réellement aux designers que vous mandatez ? Cela dépend de la marque. Sur les hard brands comme Sofitel, les guidelines sont plus structurantes, mais toujours au service du lieu. Nous n'imposons pas un cahier des charges entièrement dessiné, comme cela se pratique davantage sur le segment économique ou midscale. Sur les collections MGallery, Emblems ou Sofitel Legend, la liberté est bien plus grande, et le travail devient totalement sur-mesure. Ce qui compte alors, c'est moins la guideline que l'univers de la marque. Pour chaque projet, nous proposons trois ou quatre noms de designers au propriétaire, en cherchant un regard neuf. L'hôtellerie reste toutefois un vrai métier : matériaux, finitions, ergonomie, facilité d'entretien pour les équipes qui repassent dans les chambres chaque jour. Certains profils séduisent sur le papier sans coller aux contraintes d'un hôtel, ou viennent trop du résidentiel. Pour une suite Signature, en revanche, nous pouvons sortir deux ou trois clés de l'inventaire et les confier à une personnalité. Nous travaillons aussi avec des paysagistes, des éclairagistes, tout un volet de consultants. Notre rôle ressemble à celui d'un chef d'orchestre.   Comment conciliez-vous l'envie d'être dans l'air du temps avec un design qui doit durer dix ou quinze ans ? Sur le luxe, nous visons d'abord la pérennité. Cela inclue des matériaux authentiques et durables, ce que la clientèle attend d'autant plus sur ce segment. Le marbre, par exemple, reste un choix que l'on sait faire vieillir. Nous signons des projets que nous gardons trente ans, donc l'intemporalité compte énormément. Nous ne rénovons pas les chambres tous les deux ans, vu les investissements. Pour faire vivre les lieux autrement, nous travaillons sur l'événementiel et le pop-up, avec des scénographies qui changent au fil des saisons. L'an dernier, j'ai monté un partenariat avec un artiste basé à Bangkok pour la Biennale de Venise, une manière de faire sortir le design des murs. La part de tendance vient surtout des designers, les plus jeunes ou les plus expérimentés dont la curiosité et la passion sont intactes, qui captent les codes du moment. Ce sont toutes nos rencontres internationales avec les créatifs qui constituent la meilleure veille pour rester en amont des tendances et continuer à nous interroger.